Дерево целей: пример составления. Дерево целей организации на примере компании Apple

Вершина

Дерево заполняется «сверху вниз», от центральных целей к второстепенным задачам. В «вершине» («корне») располагается генеральная цель, достижение которой – непростая задача. Значит, предстоит разложить ее на меньшие элементы, «цели-ветви», то есть провести декомпозицию. Так возникает план движения к главной цели.

Все последующие уровни формируются так, чтобы способствовать достижению предыдущего.

Направления целей
Цель
Экономическая Максимизация прибыли от продаж продуктов или услуг в необходимом качестве и объеме
Научно-техническая Поддержание продуктов и услуг на заданном научно-техническом уровне, НИОКР, повышение производительности труда за счет внедрения ноу-хау
Производственная Выполнение плана по выпуску продукции. Поддержание ритмичности и качества производства
Социальная Совершенствование, развитие и пополнение кадрового ресурса

Критерии поставленных целей

· Ясность;

· Измеримость;

· Достижимость;

· Привязка ко времени;

· Ясность;

· Измеримость;

· Достижимость;

· Необходимость и достаточность;

https://www.youtube.com/watch?v=ytpressru

· Согласованность, согласно иерархии управления.

Согласованность всех перечисленных факторов способствует постановке четких подцелей, достижение которых приведет со временем к реализации генеральной цели организации.

При разработке и формализации целей организации необходимо помнить, что цели должны удовлетворять пяти критериям.

  • конкретность (S
    pecific) целей организации:
  • измеримость (M
    easurable) целей предприятия:
  • достижимость (реализуемость) (A
    chievable) целей организации:
  • значимость (R
    elevant) целей организации:
  • определенность во времени (T
    imed/T
    imed-bound) целей предприятия:

    *
    SMART – это аббревиатура английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Timed/Timed-bound (определенный во времени).

    Конкретность целей организации (Specific)

    Не должно быть формулировок типа «повышение эффективности работы предприятия», т.к. при этом не определено, что такое эффективность и какое значение эффективности должно быть достигнуто.

    Кстати, для того, чтобы цели предприятия были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий, в котором бы расшифровывались все термины.

    В частности, все, что касается формулировок целей организации, должно быть расшифровано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, что сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

    Измеримость целей предприятия (Measurable)

    Если цель предприятия нельзя измерить, то ее невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться.

    Может показаться, что данный критерий является излишним, т.к. если цель организации конкретна, то она, естественно, измерима.

    С одной стороны, это вполне логично, но, с другой стороны, на практике может оказаться так, что измерить эту цель очень сложно или измерение конкретной цели стоит очень дорого для компании.

    Например, такая цель компании как доля рынка для некоторых организаций может быть очень сложно измеримой, хотя она является вполне конкретной и для нее можно устанавливать целевые значения, но, по факту, для ее измерения могут понадобиться значительные финансовые и временные ресурсы.

    Достижимость (реализуемость) целей компании (Achievable)

    С одной стороны, цели компании должны быть напряженными, то есть для того, чтобы их достичь, необходимо эффективно работать, но с другой стороны, цели организации должны быть реальными.

    Если цели предприятия легко достижимы, то это расхолаживает сотрудников. Если же каждый раз цели организации ставятся завышенными, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе.

    Получается, что сотрудники компании могут стараться изо всех сил, но то и дело не достигать цели предприятия. Такая модель работы может привести к тому, что, даже если потом поставить реальную цель, то достичь ее не смогут, т.к. уже «привыкли» к недостижимости целей организации.

    Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент при проверке выполнимости критерия достижимости целей организации: чаще всего цель у предприятия не одна, поэтому важной задачей при постановке целей является их согласование.

    Может быть так, что цели предприятия будут противоречивы, поэтому при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совместными.

    Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей одновременно не могут быть достигнуты. К примеру, компания запланирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты.

    Понятно, что при определенных значениях данных целей организации (прибыли и затрат) такое может быть нереальным. Это значит, что во время определения самих значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они были одновременно выполнимы.

    Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.

    Значимость целей организации (Relevant)

    При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей, чтобы получился как можно более комплексный охват всей деятельности компании.

    Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, кроме того, самим же менеджерам будет сложно ориентироваться и принимать решения, если показателей будет слишком много.

    Поэтому при выборе целей компании нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости, и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

    Определенность во времени целей предприятия (Timed/Timed-bound)

    Естественно, что когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определиться с периодом планирования. Поэтому в процессе постановки целей организации нужно всегда привязывать их к конкретным срокам.

    Если этого не сделать, то будет не понятно, а когда же проводить план-фактный контроль достижения целей компании. Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент, как возможная корректировка целей предприятия в ходе реализации стратегического плана компании.

    Пересмотр цели организации может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом может быть заранее определен временной промежуток, после которого могут быть произведены такие корректировки целей предприятия.

    С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании.

    Закрывать на них глаза может быть очень опасным занятием. Поэтому компания должна уметь оперативно реагировать на такие существенные события и соответственно корректировать цели предприятия и стратегию компании .

    Цели организации – обязательный элемент стратегического плана компании

    Если у компании нет целей, то сложно будет потом понять, добилась ли компания нужных результатов или нет. Ведь если не знаешь, чего хочешь, как можно понять, получил ты это или нет. При постановке стратегического управления и разработке стратегического плана цели организации обязательно должны быть.

    Возможно, поначалу у компании не будет общего дерева стратегических целей, но цели должны быть хотя бы по каждому проекту развития, которые вытекают из разработанной стратегии.

    Таким образом, можно смело утверждать, что если у компании нет целей, то у нее нет и стратегического плана, и нет системы стратегического управления, которая обеспечивала бы разработку и реализацию такого стратегического плана.

    Это, казалось бы, очевидное утверждение, но, тем не менее, мне довольно часто приходилось встречаться с такой вот ситуацией. Выполняя консалтинговые проекты по постановке менеджмента, от директоров я мог услышать примерно такой вопрос.

    Они говорили, что до этого привлекали консалтинговую компанию, которая им помогала решить задачу постановки стратегического менеджмента. Но потом, посмотрев на разработанные материалы, директора с удивлением спрашивали: «А где же здесь цели организации?».

    По сути, в их стратегических планах была только стратегия, то есть направления движения, но не были определены границы, до которых нужно двигаться по данным направлениям, а именно не были определены цели предприятия.

    Консультанты, выполнявшие данные проекты, смогли убедить директора, что так все и должно быть. То есть цели компании, конечно же, нужны, но сейчас можно без них обойтись, а потом как-нибудь нужно не забыть их разработать.

    Таким образом, проверить выполнение стратегии было невозможно. Если все так и оставить, то сотрудники потом будут говорить, что двигались в нужном направлении, но если не были определены критерии, то результативность такого движения определить будет очень сложно.

    Практические аспекты разработки целей организации

    Итак, цели предприятия
    – это набор конкретных показателей, характеризующих эффективность как компании в целом (стратегические показатели) так и объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности – ЦФО).

    Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования . Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь.

    Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса» , а электронная модель входит в состав CD-решения «Стратегическое управление предприятием» (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).

    Из вышесказанного следует, что разработка целей предприятия является одним из самых сложных этапов в составлении стратегического плана компании.

    Кстати, необходимо обратить внимание на одну очень важную особенность выполнения всей этой работы (от проведения стратегического анализа до формирования стратегического плана и обеспечение необходимых условий для его выполнения).

    Несмотря на то, что есть вроде как линейная последовательность действий по разработке стратегического плана , на практике очень редко получается сделать все с одного захода.

    Проблема здесь вот в чем. Когда занимаешься составлением стратегического плана (впрочем, как и любого другого) возникает такой вопрос – с чего нужно начинать: с проведения анализа или с разработки целей организации.

    С одной стороны, начинать нужно с проведения стратегического анализа . Но, с другой стороны, когда проводишь какой-то анализ, то нужно заранее иметь хотя бы какие-то ориентиры по целям компании.

    В противном случае проведение анализа может затянуться и не факт, что он приведет к какому-то нужному результату. Получается, что этот анализ нужно как-то ограничить, задать какие-то хотя бы ориентировочные рамки.

    Таким образом, выходит так, что на практике получить более-менее нормальный стратегический план можно только путем итераций – последовательного приближения к нужному решению. То есть линейная последовательность на самом деле превращается в циклическую.

    Вполне возможно, что помимо стратегического анализа нужно будет провести комплексную диагностику компанию . Технологию комплексной диагностики (анализа) компании нужно будет применить не только к факту, но и к плану.

    Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая , как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании.

    Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.

    Понятно, что так может повториться несколько раз. Хотя очень уж увлекаться не нужно. Иногда попытка получить идеальное решение обходится потерей времени и своих конкурентных позиций.

    Еще один момент, на который нужно обратить внимание, связан с определением того какие цели для компании являются первичными, а какие вторичными.

    Зачастую среди стратегических целей компании доминируют финансово-экономические. Среди таких стратегических показателей могут быть, например, чистая прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д.

    Возникает вопрос: какова должна быть последовательность планирования целей организации, то есть с каких целей начинать, к каким потом переходить и какие должны быть на конце цепочки.

    Опять-таки при глубоком изучении данного вопроса можно придти к выводу о том, что и в этом случае линейная последовательность превращается в циклическую.

    То есть придется как минимум два раза пройтись по всей цепочке. Начать можно с некоторых прикидок (точнее говоря, желательных минимальных значений) по стратегическим показателям, а затем с такого глобального уровня опускаться на более нижний.

    Таким образом, после получения ориентира по стратегическим показателям нужно будет спланировать операционные и затем в соответствии с разработанной бюджетной моделью рассчитать точные значения стратегических показателей.

    Если таковыми преимущественно являются финансово-экономические показатели, то они как раз и будут содержаться в финансовых бюджетах , которые составляются на основе операционных.

    Понятно, что при планировании по этой цепочке также возможно придется пройтись не один раз.

    Примеры дерева целей компании

    Есть разные подходы к разработке дерева целей для конкретной компании. Далее рассмотрены несколько примеров дерева целей организации.

    Дерево целей организации (пример для оптовой торговой компании)

    Пример дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведен на рисунках 1-5
    . В этом примере все цели организации разбиты на пять групп (см. Рис. 1
    ).

    Рис. 1. Пример архитектуры дерева целей организации

    Корпоративные цели предприятия
    – это набор основных показателей для компании в целом. Другими словами, можно сказать, что корпоративные цели организации – это стратегические показатели компании.

    Корпоративные цели предприятия определяют основные показатели роста компании. В данном случае эти показатели роста включали в себя три основные цели (см. Рис. 2
    ).

    Рис. 2. Пример дерева корпоративных целей организации

    Компания планирует активно расти за счет развития дилерской сети, которая должна охватить не менее 70 регионов.

    При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели.

    Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.

    Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными.

    Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции.

    Продуктовые цели организации
    в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании (см. Рис. 1
    ).

    Операционные цели предприятия
    определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании. В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3
    ).

    Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия

    Операционные цели по бизнес-функции «Сбыт» включают в себя четыре показателя.

    Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%. При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%.

    В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50.

    Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе. По крайней мере, для некоторых бизнесов увеличение числа постоянных клиентов наоборот настораживает менеджеров.

    Например, директор одной розничной сети, занимающейся реализацией аудио-видео продукции, говорил, что постоянные клиенты для них на самом деле далеко не подарок.

    Объяснял он это достаточно просто. Гораздо выше вероятность того, что продавцы торговых точек будут подставлять «левый» товар постоянными покупателям, чем тем, который они в первый раз видят.

    Для этого в компании постоянно тасовали продавцов, то есть переводили с одной торговой точки на другую. Делали это достаточно часто, т.к. продавцы довольно-таки быстро «заводили знакомства» с постоянными клиентами и начинали продавать им «левый» товар.

    По бизнес-функции «Снабжение» в рассматриваемом примере (см. Рис. 3
    ) определено три целевых показателя.

    Доля поставок основного поставщика не должна превышать 70%. Изначально компания создавалась как дистрибьютор одного из иностранных поставщиков. Со временем стала ужесточаться конкуренция, поэтому необходимо было изыскивать резервы для экономии затрат.

    В то же время качество продукции отечественных поставщиков постепенно улучшалось, а затраты на приобретение их продукции (цены транспортные затраты) были ниже чем у зарубежных компаний. Поэтому данная компания постепенно решила увеличивать долю отечественных поставщиков.

    Что касается сопутствующих товаров, то здесь сразу же была избрана стратегия, ориентированная на отечественных поставщиков.

    В части бизнес-функции «Хранение и транспортировка» установлено два целевых показателя. Компания планирует ориентироваться на развитие собственной складской системы, поэтому соотношение собственных и арендуемых складов должно составить 80% на 20%.

    В части транспорта также компания планирует преимущественно (60% на 40%) опираться на собственные силы. В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране не достаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг.

    Компания просто боялась отдавать эти функции на сторону, поскольку не смогла найти надежных контрагентов, которые не создали бы проблем при работе с клиентами.

    Управленческие цели организации
    разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании (см. Рис. 4
    ).

    Рис. 4. Пример дерева управленческих целей компании

    Система маркетинга компании должна позволить добиться того, чтобы на маркетинговые исследования и на рекламу доля затрат в обороте не превысила 2% и 10% соответственно. При этом, естественно, должны быть выполнены показатели по продажам.

    Еще по теме  Статья 43. Прекращение исполнительного производства

    За счет более грамотного управления финансами финансовый цикл не должен превышать 35 дней. Система экономического управления должна обеспечивать контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1% от суммарных затрат.

    Следует отметить, что не редко именно кризисы заставляют компании больше внимания уделять развитию системы управления и повышению эффективности работы (см. книгу «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»).

    Взаимосвязь целей и стратегии компании

    Необходимо обратить внимание на такой важный момент как четкая взаимосвязь между целями организации и стратегией достижения целей. И еще очень важно сделать так, чтобы цели предприятия и стратегия были четко зафиксированы на бумаге и доведены до всех топ-менеджеров.

    На практике при разработке стратегического плана можно немного изменить последовательность действий. А именно, сначала разработать первую версию стратегии компании, то есть определить основные направления движения, а затем сформулировать цели организации – определить точные количественные параметры границ движения по выбранным направлениям.

    А затем нужно опять вернуться к стратегии и привести в полное соответствии цели и стратегию компании. Такой подход вполне оправдан, т.к. он в итоге дает нужный результат и при этом психологически легче воспринимается.

    Поэтому довольно часто компании его применяют. Но при этом очень важно пройтись по циклу цели?стратегия хотя бы два раза, иначе может получиться несогласованный стратегический план.

    Например, когда в одной компании, работающей в пищевой отрасли, разрабатывали стратегической план, то решили пойти сначала от стратегии, а потом разработать цели организации и согласовать их со стратегией.

    Компания первый раз разрабатывала стратегический план, поэтому опыта подобной работы еще не было. В результате по некоторым позициям получилось так, что цели не были согласованны со стратегией.

    Одним из самых важных стратегических показателей компании была прибыль. Но при этом по некоторым позициям стратегия была направлена на достижение других показателей.

    Ситуация усложнялась еще и тем, что стратегический план не был зафиксирован на бумаге, поэтому контроль исполнения стратегического плана значительно усложнялся. К примеру, генеральный директор стал разбираться почему прибыль компании не растет желаемыми темпами, но при этом рост продаж в натуральных показателях значительно обгоняет рост прибыли.

    В дирекции по маркетингу и продажам утверждали, что при разработке стратегического плана была установка, согласно которой продукция компании должна была присутствовать даже в самом отдаленном уголке региона, в котором работала компания.

    Естественно, что это приводило, во-первых, к большим транспортным затратам, а, во-вторых, к небольшой марже, т.к. в деревнях и селах приобретали в основном самую дешевую продукцию.

    Безусловно, в результате реализации такой стратегии прибыль снижалась, хотя при этом показатель охвата рынка увеличивался.

    При разработке стратегического плана компании на следующий год уже были учтены предыдущие ошибки, и все основные моменты были зафиксированы на бумаге, согласованы со всеми топ-менеджерами и утверждены генеральным директором.

    Итак, цели организации являются одним из важнейших элементов стратегического плана и вообще системы управления компании. Для эффективного управления предприятием важно не только научиться разрабатывать цели, но и обеспечить условия, необходимые для их успешного достижения.

    Примечание
    : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса»
    , который проводит автор данной статьи —

  • Золотые правила

    В жизни только 3% людей ставят перед собой цели. Ошибка остальных заключается в том, что когда они имеют представление о желаемом, они не тратят время на обдумывание того, как этого добиться.

    Чтобы помочь людям сотворить свою жизнь интересной и насыщенной, наполнить её новыми эмоциями, достижениями, успехами, был разработан так называемый метод дерева целей. Принцип его в том, чтобы получить подробную нерушимую структуру проблем, которая на протяжении длительного периода не изменялась бы. Данный метод даёт возможность человеку получить все возможные комбинации, что обеспечат наилучшую отдачу, будут работать на результат.

    Если у компании нет целей, то сложно будет потом понять, добилась ли компания нужных результатов или нет. Ведь если не знаешь, чего хочешь, как можно понять, получил ты это или нет. При постановке стратегического управления и разработке стратегического плана цели организации обязательно должны быть.

    Возможно, поначалу у компании не будет общего дерева стратегических целей, но цели должны быть хотя бы по каждому проекту развития, которые вытекают из разработанной стратегии.

    Таким образом, можно смело утверждать, что если у компании нет целей, то у нее нет и стратегического плана, и нет системы стратегического управления, которая обеспечивала бы разработку и реализацию такого стратегического плана.

    Это, казалось бы, очевидное утверждение, но, тем не менее, мне довольно часто приходилось встречаться с такой вот ситуацией. Выполняя консалтинговые проекты по постановке менеджмента, от директоров я мог услышать примерно такой вопрос.

    Они говорили, что до этого привлекали консалтинговую компанию, которая им помогала решить задачу постановки стратегического менеджмента. Но потом, посмотрев на разработанные материалы, директора с удивлением спрашивали: «А где же здесь цели организации?».

    По сути, в их стратегических планах была только стратегия, то есть направления движения, но не были определены границы, до которых нужно двигаться по данным направлениям, а именно не были определены цели предприятия.

    Консультанты, выполнявшие данные проекты, смогли убедить директора, что так все и должно быть. То есть цели компании, конечно же, нужны, но сейчас можно без них обойтись, а потом как-нибудь нужно не забыть их разработать.

    Дерево целей: пример составления. Дерево целей организации на примере компании Apple

    Таким образом, проверить выполнение стратегии было невозможно. Если все так и оставить, то сотрудники потом будут говорить, что двигались в нужном направлении, но если не были определены критерии, то результативность такого движения определить будет очень сложно.

    Итак, – это набор конкретных показателей, характеризующих эффективность как компании в целом (стратегические показатели) так и объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности – ЦФО).

    Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования . Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь.

    https://www.youtube.com/watch?v=ytdevru

    Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса» , а электронная модель входит в состав CD-решения «Стратегическое управление предприятием» (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).

    Из вышесказанного следует, что разработка целей предприятия является одним из самых сложных этапов в составлении стратегического плана компании.

    Кстати, необходимо обратить внимание на одну очень важную особенность выполнения всей этой работы (от проведения стратегического анализа до формирования стратегического плана и обеспечение необходимых условий для его выполнения).

    Несмотря на то, что есть вроде как линейная последовательность действий по разработке стратегического плана , на практике очень редко получается сделать все с одного захода.

    Проблема здесь вот в чем. Когда занимаешься составлением стратегического плана (впрочем, как и любого другого) возникает такой вопрос – с чего нужно начинать: с проведения анализа или с разработки целей организации.

    С одной стороны, начинать нужно с проведения стратегического анализа . Но, с другой стороны, когда проводишь какой-то анализ, то нужно заранее иметь хотя бы какие-то ориентиры по целям компании.

    В противном случае проведение анализа может затянуться и не факт, что он приведет к какому-то нужному результату. Получается, что этот анализ нужно как-то ограничить, задать какие-то хотя бы ориентировочные рамки.

    Таким образом, выходит так, что на практике получить более-менее нормальный стратегический план можно только путем итераций – последовательного приближения к нужному решению. То есть линейная последовательность на самом деле превращается в циклическую.

    Вполне возможно, что помимо стратегического анализа нужно будет провести комплексную диагностику компанию . Технологию комплексной диагностики (анализа) компании нужно будет применить не только к факту, но и к плану.

    Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая , как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании.

    Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.

    Дерево целей: пример составления. Дерево целей организации на примере компании Apple

    Понятно, что так может повториться несколько раз. Хотя очень уж увлекаться не нужно. Иногда попытка получить идеальное решение обходится потерей времени и своих конкурентных позиций.

    Еще один момент, на который нужно обратить внимание, связан с определением того какие цели для компании являются первичными, а какие вторичными.

    Зачастую среди стратегических целей компании доминируют финансово-экономические. Среди таких стратегических показателей могут быть, например, чистая прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д.

    Возникает вопрос: какова должна быть последовательность планирования целей организации, то есть с каких целей начинать, к каким потом переходить и какие должны быть на конце цепочки.

    Опять-таки при глубоком изучении данного вопроса можно придти к выводу о том, что и в этом случае линейная последовательность превращается в циклическую.

    То есть придется как минимум два раза пройтись по всей цепочке. Начать можно с некоторых прикидок (точнее говоря, желательных минимальных значений) по стратегическим показателям, а затем с такого глобального уровня опускаться на более нижний.

    Таким образом, после получения ориентира по стратегическим показателям нужно будет спланировать операционные и затем в соответствии с разработанной бюджетной моделью рассчитать точные значения стратегических показателей.

    Если таковыми преимущественно являются финансово-экономические показатели, то они как раз и будут содержаться в финансовых бюджетах , которые составляются на основе операционных.

    https://www.youtube.com/watch?v=ytaboutru

    Понятно, что при планировании по этой цепочке также возможно придется пройтись не один раз.

    Есть разные подходы к разработке дерева целей для конкретной компании. Далее рассмотрены несколько примеров дерева целей организации.
    Пример дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведен на . В этом примере все цели организации разбиты на пять групп (см.

    Рис. 1. Пример архитектуры дерева целей организации

    Корпоративные цели предприятия
    – это набор основных показателей для компании в целом. Другими словами, можно сказать, что корпоративные цели организации – это стратегические показатели компании.

    Корпоративные цели предприятия определяют основные показатели роста компании. В данном случае эти показатели роста включали в себя три основные цели (см. Рис. 2
    ).

    Рис. 2. Пример дерева корпоративных целей организации

    Компания планирует активно расти за счет развития дилерской сети, которая должна охватить не менее 70 регионов.

    При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели.

    Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.

    Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными.

    Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции.

    Продуктовые цели организации
    в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании (см. Рис. 1
    ).

    Операционные цели предприятия
    определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании. В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3
    ).

    Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия

    Операционные цели по бизнес-функции «Сбыт» включают в себя четыре показателя.

    https://www.youtube.com/watch?v=ytcreatorsru

    Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%. При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%.

    В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50.

    Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе. По крайней мере, для некоторых бизнесов увеличение числа постоянных клиентов наоборот настораживает менеджеров.

    Например, директор одной розничной сети, занимающейся реализацией аудио-видео продукции, говорил, что постоянные клиенты для них на самом деле далеко не подарок.

    Необходимо обратить внимание на такой важный момент как четкая взаимосвязь между целями организации и стратегией достижения целей. И еще очень важно сделать так, чтобы цели предприятия и стратегия были четко зафиксированы на бумаге и доведены до всех топ-менеджеров.

    Поиск Лекций


    • Учитывайте потребности и ресурсы

    Поиск Лекций


    Дерево целей на примере организации

    · Увеличение дохода;

    Любая организация (коммерческая, государственная, благотворительная или общественная) преследует достижение собственной цели. Благодаря наличию целей существуют и функционируют предприятия.

    Дерево целей: пример составления. Дерево целей организации на примере компании Apple

    · У коммерческой компании цель — получение максимальной прибыли;

    · У социальной — выполнение социально-важной задачи;

    · У благотворительной — помощь нуждающимся.

    https://www.youtube.com/watch?v=ytcopyrightru

    · Краткосрочные. Достигаются за год;

    · Среднесрочные. Выполняются за 1-5 лет;

    · Долгосрочные. Достигаются не меньше, чем за 5 лет.

    · Производство;

    · Политика продаж;

    · Доходы и финансы;

    · Политика по отношению к персоналу.

    Количество уровней, составляющих главную цель организации зависит от масштаба компании, сложности ее цели, иерархии в управлении и организационной структуры.

    Цели организации, поставленные в разных сферах ее деятельности

    · Понижение издержек;

    · Улучшение конкурентоспособности товара;

    · Повышение эффективности производства;

    · Разработка и использование новейших технологий.

    · Продвижение товара на рынке;

    · Увеличение ассортимента продукции.

    https://www.youtube.com/watch?v=https:www.googleadservices.compageadaclk

    · Достижение эффективного управления финансами организации;

    · Достижение улучшения платежеспособности и рентабельности;

    · Достижение повышения инвестиционной привлекательности.

    · Повышение квалификации персонала;

    · Совершенствование кадров предприятия;

    · Разработка системы стимулирования;

    · Повышение производительного аспекта труда.

    Для качественной работы организации весьма значим подход к постановке целей. Именно они являются исходной точкой при планировании всего спектра деятельности организации. Дерево целей организации выступает в качестве основы построения отношений в компании, а также системы мотивации. Оценка работы персонала, подразделений организации и всей структуры в общем возможна только при достижении поставленных задач.

    Дата публикации — 13.10.2015

    https://www.youtube.com/watch?v=ytadvertiseru

    Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится достичь компания в перспективе. Цели могут быть поставлены перед компанией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени.

    Цели должны удовлетворять условиям:

    • Измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное)
    • Ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать
    • Необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений деятельности
    • Достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима
    • Привязка ко времени: установлены сроки достижения цели
    • Согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей
    • Согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом

    Постановка стратегических целей начинается с миссии. Ведь миссия — это краткий, четко сформулированный документ, объясняющий цель
    создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании. Имея краткое описание направлений самого высокого уровня — миссии, видения и стратегии — компания разрабатывает стратегические цели и задачи, понятные каждому сотруднику.

    В соответствии с методологией Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) стратегические цели разбиваются на четыре блока:

    • Финансы
    • Клиенты
    • Бизнес-процессы
    • Рост и обучение

    Дерево целей: пример составления. Дерево целей организации на примере компании Apple

    Компания может добиться роста доходов, развивая отношения с клиентами, понижая издержки и повышая производительность.

    Как только компания определит, кто ее целевой покупатель, она сможет сформулировать цели и показатели предполагаемого предложения потребительной ценности.

    Пример стратегических целей в блоке «Клиенты»:

    • Своевременно предлагать продукты и услуги, обладающие высоким качеством и низкой ценой
    • Увеличение клиентской базы

    Для достижения стратегической цели, указанной в блоке «Клиенты», необходимо поставить множество стратегических целей в блоке «Бизнес-процессы».

    Пример с поступлением в ВУЗ описывает постановку главной задачи, подцелей, выделение ресурсов. А так же каким образом используются ресурсы для решения вопроса. В примере о финансовом благополучии рассматривается ещё одни вариант построения графа.

    Допустим, главная задача — поступление в ВУЗ. Построение дерева целей для будущего студента требует учесть имеющиеся ресурсы и выделить подцели. Какие могут быть ресурсы для поступления в ВУЗ.

    Еще по теме  Приватизация квартиры в 2019 году: как оформить

    К ресурсам в этом случае относятся:

    1. Образование, полученное в школе;
    2. Финансовые возможности семьи;
    3. Связи.

    Учитывая имеющиеся ресурсы необходимо получить дерево целей. Для этого выделяются подцели. Они зависят от ресурсов. Например, у семьи мало финансов, нет связей, молодой человек окончил школу без медали, имеет средние оценки знания.

    Получаем следующие подцели:

    1. Наладить связи, при возможности;
    2. Взять кредит на обучение или найти источник дополнительного заработка;
    3. Заниматься с репетитором.

    В свою очередь, эти цели могут иметь подцели. Рассмотрим на примере цели о занятиях с репетитором. Сюда нужно отнести:

    1. Организация дополнительных доходов, чтобы оплачивать услуги репетитора;
    2. Поиск репетитора обладающего нужными знаниями;
    3. Выделение дополнительного времени на занятия.

    Конечно в каждом конкретном случае будут свои ресурсы и варианты решения проблемы. Ведь бывают богатые родители со связями и ребенок, который плохо учится. Тогда структура всего плана поменяется очень сильно.

    Дерево целей: пример составления. Дерево целей организации на примере компании Apple

    Так же она будет зависеть от того, в какой ВУЗ хочет поступить человек. Так как для поступления, например, в обычный малопопулярный ВУЗ, где конкурс, возможно один человек на место, это один вариант планирования. А поступление в заграничный престижный ВУЗ, это уже совсем другое. Тут дополнительно понадобяться и знание языка, и изучение возможностей проживания в другой стране во время учебы, и получение визы и многое другое.

    Теперь разберём пример построения графа для создания финансового благополучия.Начнём строить дерево целей с постановки главного замысла: финансовое благополучие.Дерево целей можно изобразить графически, так будет более наглядно.

    Условно финансовое благополучие можно достичь при исполнении трёх подцелей:

    1. Организации пассивного дохода;
    2. Организации активного дохода;
    3. Везения и халявы.

    https://www.youtube.com/watch?v=ytpolicyandsafetyru

    Таким образом, дерево целей имеет три пункта второго уровня. Затем каждый из пунктов разбивается на подцели, которые образуют третий уровень. Например, организация активного дохода может иметь следующие пункты:

    1. Смена места работы;
    2. Получение дополнительного образования;
    3. Смена профессии;
    4. Переезд в другой город;
    5. Самостоятельное развитие в профессиональной области;
    6. Налаживание связей в коллективе;
    7. Приобретение опыта.

    Опять же, это всего лишь общий пример. Представления и ресурсы для организации финансового успеха у дворника, например, будут очень сильно отличаться от финансовых планов богатого бизнесмена. Для кого-то дополнительный заработок в несколько тысяч рублей будет большим успехом или приобретение скромного жилья в пригороде. А для кого-то приобретение еще одного завода станет лишь маленькой частью плана.

    Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение.

    Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.Цель быстрого роста
    является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения. Организации, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста.

    Дерево целей: пример составления. Дерево целей организации на примере компании Apple

    Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы.

    В случае быстрого роста организации, необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия организации должна быть сформулирована очень ясно.Цель стабильного роста
    предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

    Цель сокращения
    ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь автоматически не означает, что у организации протекают кризисные явления.

    Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно совмещаться во времени, сменяя одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой.

    Кроме
    долгосрочных целей у компании имеются
    среднесрочные и краткосрочные. Они
    определяются в следующих функциональных
    областях: маркетинг, производство,
    персонал, финансы. Для
    того чтобы иметь представление об этих
    целях компании построим дерево целей
    компании, с приоритетами целей (табл.
    3).

    Таблица
    4 — Дерево
    целей компании «Вимм-Билль-Данн»

    Поиск Лекций


    Итак,

    Методика на практике

    Может быть реализована в разных вариантах конфигурации процедур и документов. Но вне зависимости от масштаба и направленности проектной задачи при подготовке устава ответственным руководителям следует изначально определиться с целями проекта. Дерево целей проектной задачи служит наглядной формой структуризации намерения заказчика и инструментом развития идеи в объект управления. Чтобы грамотно составить такую иерархию, нужно определенное понимание и умение. Этим мы займемся в настоящей статье.

    Ограничения и недостатки концепции

    1.Менеджмент как целостная системауправления ориентируется на дости­жениевсей совокупности целей и задач, стоящихперед организацией. Поэтому руководителина всех уровнях управления должны иметьчеткие цели в рамках возложенных на нихобязанностей. Соответствующую це­левуюориентацию работы своего подразделенияменеджер должен обес­печивать втечение планового периода времени. Целии задачи менедж­мента доводятся исогласуются с менеджерами всех уровней,которые направляют свои усилия, ресурсыи энергию на их достижение.

    • определяетсякруг полномочий и обязанностей менеджероввсех уровней;

    • осуществляетсяразработка и согласование целей и задачуправления в рамках установленныхобязанностей;

    • составляютсяреальные планы достижения поставленныхцелей;

    https://www.youtube.com/watch?v=https:accounts.google.comServiceLogin

    • производитсяконтроль, измерение, оценка работы иполученных каж­дым менеджеромпоказателей и по каналам обратной связи— корректировка заданий, что можетпотребовать нового согласования целей.

    3.Концепция управления по целям имеетряддостоинств.

    • повышениеэффективности работы за счет того, чтокаждый руководитель имеет четкоепредставление как о своих целях, так ио целях организации;

    • усилениемотивации к работе в результатенепосредственного участия всехруководителей в установлении исогласовании целей;

    .возможность продвижения к конечномурезультату малыми шагами, так как планамисформулирован конкретный результат иустановлены вре­менные рамки;

    Дерево целей: пример составления. Дерево целей организации на примере компании Apple

    • улучшениевзаимоотношений между руководителямии подчиненными, совер­шенствованиесистем контроля и оценки работы каждогочлена организации.

    • системане приносит успеха на плохо организованноми плохо управля­емом предприятии, гдепринято за правило «спускать» целисверху, не привлекая к их согласованиюруководителей других уровней;

    • системутрудно использовать, если отсутствуетличная мотивация и не­обходимая дляуправления информация, а также принеудовлетвори­тельной организацииконтроля;

    • вниманиеруководителей концентрируется надостижении текущих и краткосрочныхрезультатов, нередко в ущерб долгосрочнымцелям;

    • приотсутствии соответствующих условийиспользование концепции может подавлятьтворчество и инициативу.

    Ветви и листья

    Ветви – подцели, простирающиеся от вершины, снова подвергаются разложению. «Побеги на ветвях» представляют собой следующий уровень целей. Процесс повторяется на каждом уровне до упрощения целей. Простота – это достижимость, понятность и логичность.

    Все «ветви» описывают результат, который выражает конкретный показатель. Цели одной параллели не зависят друг от друга.

    Дерево целей предприятия создается на основе 3 важных элементов любой цели.

    1. Выражение цели 2. Масштабность 3. Срок (время работы)
    Как выглядит результат? Что предстоит выполнить? К какому объему стремиться? К какому сроку надо достичь планируемой цели?

    «Листья» — это конкретные мероприятия для достижения цели. Характеристики и показатели, указанные на «листьях», способствуют выбору лучшего варианта:

    • срок выполнения;
    • вероятность достижения цели к запланированному сроку;
    • стоимостные показатели;
    • объем расходуемых ресурсов.

    Элементы дерева в одной группе связываются между собой через логическое «И» (обозначается «∧»). Альтернативные группы взаимодействуют через «ИЛИ» («∨»).

    Цели организации (предприятия, компании)

    Таблица 4 — Дерево целей компании «Вимм-Билль-Данн»

    К сожалению, не во всех компаниях, занимающихся постановкой стратегического управления, есть цели. Более того, в некоторых компаниях при разработке стратегического плана, когда доходят до разработки целей, менеджеры начинают понимать, чем им все это грозит и, естественно, пытаются всячески саботировать этот процесс.

    Ведь, если будут четко расписаны цели организации, то потом можно будет проконтролировать их исполнение, и, кроме того, нужно будет отвечать за их достижение. А когда в компании все «туманно и расплывчато», легче уйти от ответственности.

    Преимущества формализованной постановки целей организации.1. Если цели организации не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям предприятия. Формализация целей организации побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.2.

    Если цели предприятия четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели организации.

    При разработке и формализации целей организации необходимо помнить, что цели должны удовлетворять пяти критериям.

    Дерево целей: пример составления. Дерево целей организации на примере компании Apple

    определенность во времени (

    * SMART – это аббревиатура английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Timed/Timed-bound (определенный во времени).

    Миссия и цель

    У любого предприятия есть своя миссия – главная задача, которая оправдывает все его существование. Для благотворительной компании это, к примеру, помощь раковым больным. Для коммерческой компании – получение максимальной прибыли. Для социальной – достижение социально значимой задачи, например, адаптация детей-инвалидов в современном обществе.

    Достижение миссии разбивается на несколько составляющих – «ступенек», целей, преодоление которых позволяет максимально приблизиться к решению главной задачи.

    Виды целей

    Каждая организация имеет несколько желаний и стремлений, которые ей бы хотелось выполнить в ближайшем будущем. Такие цели могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. Обычно краткосрочные задачи решаются за год, среднесрочные – в течение периода от года до пяти лет, а долгосрочные устанавливаются на срок не менее пятилетия.

    Как устанавливаются цели?

    Дерево целей: пример составления. Дерево целей организации на примере компании Apple

    Цели перед организацией в целом и перед отдельными ее подразделениями могут устанавливаться центром, а могут – на местах, руководителями отделов (централизованно и децентрализовано). Это зависит от принятой на предприятии системы управления.

    Также при децентрализованном способе установки целей события могут развиваться по двум вариантам: сверху вниз и снизу вверх. При первом способе центр устанавливает крупные задачи, а руководители на местах, для их решения, разрабатывают свои, более мелкие цели и ставят их перед персоналом. При втором способе цели изначально ставятся в подразделениях, а на основе их руководство определяет главные задачи компании и путь ее развития.

    Все цели устанавливаются на основе анализа воздействия внутренней и внешней среды на предприятие, на базе главной миссии компании. Только потом определяются конкретные и индивидуальные задачи.

    Модель целей организации очень удобно представлять в графическом отображении в виде дерева. Это позволяет упорядочить иерархию целей. Существуют определенные принципы построения этого графика.

    В вершине дерева ставится общая цель (миссия) компании. Далее она разбивается на отдельные подзадачи, без выполнения которых главная миссия недостижима. При этом, формулируя задачу, нужно описывать желаемый результат, но ни в коем случае не способ его достижения. На одном уровне должны находиться цели, не зависимые друг от друга, и не проистекающие друг из друга.

    Разумеется, набор целей каждой организации сугубо индивидуален. Но, все-таки, можно выделить несколько сфер ее деятельности, в которой у каждой компании найдется немаловажный интерес.

    • Доходы и финансы.• Политика продаж.• Политика в отношении персонала.• Производство.

    Дерево целей: пример составления. Дерево целей организации на примере компании Apple

    Число уровней, на которые разбивается главная задача организации, будет зависеть от масштаба компании и сложности миссии, а также от организационной структуры и иерархии в управлении.

    Примеры конкретных целей компании

    Рассмотрим некоторые примеры целей организации в различных сферах ее деятельности.

    Маркетинг• Продвижение на рынке.• Расширение ассортимента продукции.

    Производство• Снижение издержек.• Повышение эффективности производства.• Улучшение конкурентоспособности продукции.• Разработка и внедрение новых технологий.

    Персонал• Повышение квалификации.• Оптимизация кадров предприятия.• Система стимулирования.• Повышение производительности труда.

    Финансы• Эффективное управление финансами компании.• Улучшение платежеспособности и рентабельности.• Повышение инвестиционной привлекательности.

    Для организации имеет огромное значение грамотная постановка целей. Это исходная точка для планирования всей ее деятельности, дерево целей лежит в основе построения отношений внутри компании, системы мотивации. Только достигая поставленные задачи, можно контролировать и оценивать результат работы персонала, отдельных подразделений организации и всей ее структуры в целом.

    Мезенцева Василиса

    Миссия и цель

    Виды целей

    Мезенцева Василиса

    Краткосрочныеотносятся к методам экспресс диагностикив режиме управленческого консультирования.Консультант по управлению широкогопрофиля располагает небольшим временем(6-10 дней) и применяет метод сбораинформации с письменным опросомперсонала, т.е. использует методикупостроения дерева проблем по даннымэкспресс опроса.

    При долгосрочноманализе используется углубленный опроси анализ документации предприятия споследующим построением дерева проблем.

    1. Предметный —предполагает, что элементы деревавзаимо­связей разбиваются на элементытой же природы, только более дроб­ные.Например, увеличение производствастроительных материалов -на увеличениепроизводства кирпича, сборногожелезобетона и т.д.

    2. Функциональный— применяется для того, чтобы раскрытьсо­держание детализируемого элементас точки зрения определения на­правленийдействий по достижению целей данногоэлемента. Напри­мер, цель «повышениеуровня хозяйственного руководства»можно де­тализировать на совершенствованиепланирования, организации, сти­мулированияи т.д.

    3. Этапывоспроизводственного цикла (производство,распре­деление, обмен и потребление)или жизненного цикла техническихобъектов (НИОКР, внедрение в производство,производство, эксплуа­тация).

    4. Этапы принятиярешения.

    5. Цели, мероприятия,ресурсы.

    6. Исполнители —при использовании данного признакадерево взаимосвязей строится дляучастников реализации программы.Следует отметить, что такая декомпозицияможет быть осуществлена кос­веннымобразом при использовании предметногопризнака.

    7. Составные элементыпроцесса производства: средства тру­да;отношение между людьми и средствамипроизводства.

    8. Составныекомпоненты материальной системы.Например, разработка автомобиляразбивается на разработку двигателя,кузова, системы подвески и т.д.

    Использование вопределенной последовательности данныхпризнаков структуризации даетвозможность, постепенно конкретизи­руясодержание элементов, добиться требуемогоуровня детализации. При выборепоследовательности необходимо, чтобыспецифика объ­екта, его особенностибыли выявлены на более раннем этапе.

       Глубинадетализации элементов дерева взаимосвязей(число его уровней) в основном определяетсяцелями исследования. При этом необходимопомнить, что ограниченное число уровнейлишает дерево целей конкретности, ачрезмерная детализация делает егочрезвы­чайно сложным.

    1. Структура
      орг-ции контрольной деят-ти должна
      соответствовать структуре (иерархии)
      управления орг-ции. Контроль, как часть
      процесса управления, действует на всех
      уровнях управления. Каждому уровню
      управления (точке принятия управленческих
      решений) должен соответствовать свой
      уровень контроля (структурный принцип).

    2. Система
      контроля должна способствовать
      обеспечению управляемости процессов
      по основным направлениям деятельности
      во всех подразделениях организации
      (принцип централизации).

    3. Любые
      действия персонала, которые привели
      к отрицательным последствиям для
      организации, должны быть расследованы,
      установлены причины и масштабы
      последствий и применены адекватные
      меры дисциплинарной и материальной
      ответственности к должностным лицам
      (принцип ответственности).

    4. Персонал
      организаций не должен отвечать за
      результаты, достижение которых не
      зависит от его усилий (принцип
      контролируемости).

    5. Лица,
      осуществляющие контроль процессов,
      не должны отвечать за реализацию этих
      процессов (принцип независимости).

    6. Любые
      контрольные процессы в организации
      не должны обходиться дороже тех потерь,
      которые могут быть предотвращены в
      результате реализации этих процессов
      (экономический принцип).

    7. Процессы
      контролируются как на соответствие
      политике менеджмента организации (по
      форме), так и по их результатам (по
      существу), при этом определяющим
      критерием являются полученные результаты
      достижения целей системы управления
      (принцип оценки по результатам).

    Дерево целей: пример составления. Дерево целей организации на примере компании Apple

    1.Стратегическая направленность контроля.Деятельность в тех областях, которыене имеют стратегического значения,следует измерять не очень часто, и ополученных результатах можно никомуне сообщать до тех пор, покаотклонения не станут необычно большими.Контрольдолжен отражать общие приоритетыорганизации и поддерживать их.

    2.Ориентация на результаты. Конечнаяцель контроля состоит не в том, чтобысобрать информацию, установить стандартыи выявить проблемы, а в том,чтобы решить задачи, стоящие передорганизацией

    Итак,

    Поиск Лекций


    Экспертные оценки.

    3.Соответствие делу. Методыи системы контроля должны соответствоватьконтролируемому виду деятельности.Неподходящиймеханизм контроля может скореемаскировать,а не собирать критически важнуюинформацию.

    4.Своевременность контроля. Своевременностьконтроля заключается не висключительно высокой скорости иличастоте его проведения, а во временноминтервале между проведением измеренийили оценок, который адекватно соответствуетконтролируемому явлению. Значениенаиболее подходящеговременного интервала такого родаопределяется с учетом временных рамокосновного плана, скорости изменений изатрат на проведение измерений ираспространение полученных результатов.

    5.Гибкость контроля. Например, еслинеожиданно возникает новый факториздержек, вызванный, скажем, необходимостьюадаптации к недавно принятомузаконодательству, то до тех пор, покаон не будет встроен в системуконтроля фирмы, система контроля несможет отслеживать производственныеиздержки. Системаконтроля должна приспосабливаться кизменениям внешней и внутренней среды.

    6.Простота контроля. Избыточная сложностьведет к беспорядку, потери контролянад ситуацией. Контрольдолжен соответствовать потребностями возможностям людей, взаимодействующихс системой контроля и реализующих ее.

    7.Экономичностьконтроля. Затратына контроль должны перекрыватьсяповышением доходов организации от егоиспользования.

    8.Регулярность. Контроль должен носитьпостоянный характер.

    9.Открытость.Контроль должен осуществлять официальноуполномоченными на это должностнымилицами.

    Дерево целей: пример составления. Дерево целей организации на примере компании Apple

    10.Объективность.Контроль должен основываться наобъективных количественных и качественныхнормативах. Контроль не следует проводитьиз недоверия.

    11.Гласность. Результаты контроля необходимодоводить до сведения подчиненных.

    Несмотряна большую роль МММ при решениеэкономических и управленческих задачнельзя считать их достаточными, еслине хватает цифровой информации дляпринятия решений. Процедура формированияцелей, вариантов их реализации не всегдаможно формализовать, т.е. в виде формулы.Эвристические методы основываются наиспользовании опыта и интуиции тех, ктоих использует, используются эвристические(неформальные) методы.

    Еще по теме  Маломерные суда - определение, регистрация и освидетельствование

    Примерамитрадиционных эвристических процедурявляется совещание, экспертиза. Дляобработки экспертного материалаиспользуют математические методы(статистические). Если экспертныесуждения выражаются в количественнойформе, то их наз. экспертными оценками.Выделят 2 уровня использования экспертныхоценок: качественный и количественный.

    Качественные– связаны с определением возможныхнаправлений развития внешней среды,выбором целей и стратегии развития.

    Количественные– используются при определении бальныхоценок, коэффициентов относительнойважности (КОВ)

    Используетсяи метод получения интегральных экспертныхоценок на основе взвешенных сумм. Методэк. оценок используется для прогнозированиясобытий будущего

    Если отсутствуютстатистические данные или их недостаточноони также применяются для количественныхизмерений, при оценке важности целей,предпочит. отдел

    вар. решений.

    Ценностьполучения оценок зависят от опыта иинтуиции лица формирующего оценку. Путьк уменьшению риска субъективностииндивидуального суждения состоит вобращении к группе экспертов, наведениео них справок и использовании методов, которые ведут к усредненной оценке.

    Ценность постановки целей

    Сознание человека устроено так, что оно верит только в то, что оно может себе представить, следовательно, может достигнуть. Дерево целей здесь играет важную роль, поскольку, визуализируя образы и способы решения задач, человеческое подсознание даёт установку к действию.

    Когда человек разобрался в том, чего он хочет, у него появляется стремление найти правильный путь и идти в верном направлении, таким образом, он начинает действовать. Дерево целей даёт мотивацию, поэтому время и средства распределяются разумно. Человек начинает планировать и продумывать всё до мелочей, появляется энтузиазм. Рано или поздно он станет подмечать возможности и пути реализации заданного плана, который возникает на его пути.

    Существует несколько правил, которые, определяя цели, помогают изменить жизнь.

    1. Адекватность (гармония). Задачи и ценности подбираются так, чтобы они максимально соответствовали друг другу. Когда они будут находиться в полной гармонии, можно получить высокие результаты.
    2. Уместность. Ценности и задачи должны быть в той сфере, в которой человек совершенен. Только так можно развить в себе таланты и реализовать нераскрывшийся потенциал. Успеха добьется тот, кто правильно отыщет область своего совершенства.
    3. Алмазная россыпь. Необходимо хорошо рассматривать свои возможности, поскольку они могут быть замаскированы, не бросаться в глаза.
    4. Баланс. Рекомендуется ставить несколько задач в шести областях жизни. Такое равновесие даст возможность постоянно совершенствоваться, делая жизнь непрерывным потоком развития.
    5. Определение главной цели. Это стартовая точка к достижению успеха. Главная цель становится принципом, что организует всю деятельность человека.
    6. Вызов. Поставленные цели должны волновать человека. Вероятность их достижения в 50% является идеальным уровнем для мотивации. Решая такие задачи, можно постепенно опускать уровень до сорока и даже тридцати процентов. Достаточная мотивация поспособствует образованию стремления добиться успеха.
    7. Определение сроков. Необходимо ставить такие цели, достижение которых будет рассчитано как на долгосрочное время (2-3 года), так и на небольшой промежуток времени. Не рекомендуется устанавливать предельный срок для задач неосязаемых.
    8. Выявление препятствий. Необходимо определить возможные препятствия на пути к достижению цели, составить план их преодоления.

    Дерево целей — что это такое и как его построить?

    1. Постановка цели. Формирование замысла начинается с ответа на вопрос «Что?». Например: «Что можно увидеть, когда цель будет достигнута?» Здесь важно очень богато обрисовать образ задачи.
    2. Определение задачи. Определение помогает разобраться в критериях, по которым человек будет видеть правильный путь и время достижения поставленной задачи.
    3. Декомпозиция. Цель необходимо разделить на составляющие (подцели), которые заполнят временное пространство между настоящим и будущим человека. Каждая задача должна иметь минимум три вида операций, за счёт которых она будет достигаться.
    4. Постановка ограничений. Сюда относят типы поведений, отношений, состояния систем и прочее, которые не подвергаются пересмотру и связаны с ценностями людей или наложены обществом.
    5. Анализ вариантов. Необходимо провести анализ вариантов достижения той или иной цели, выбрать наилучшие из них и подумать о запасных.
    6. Состояние. У человека должен быть настрой на преодоление препятствий и выполнение поставленных задач. Он должен иметь открытость мышления и свободу творчества, здесь не место предрассудкам.

    Постановка цели. Формирование замысла начинается с ответа на вопрос «Что?»

    Например: «Что можно увидеть, когда цель будет достигнута?» Здесь важно очень богато обрисовать образ задачи.Определение задачи. Определение помогает разобраться в критериях, по которым человек будет видеть правильный путь и время достижения поставленной задачи.Декомпозиция

    Цель необходимо разделить на составляющие (подцели), которые заполнят временное пространство между настоящим и будущим человека. Каждая задача должна иметь минимум три вида операций, за счёт которых она будет достигаться.Постановка ограничений. Сюда относят типы поведений, отношений, состояния систем и прочее, которые не подвергаются пересмотру и связаны с ценностями людей или наложены обществом.

    Анализ вариантов. Необходимо провести анализ вариантов достижения той или иной цели, выбрать наилучшие из них и подумать о запасных.Состояние. У человека должен быть настрой на преодоление препятствий и выполнение поставленных задач. Он должен иметь открытость мышления и свободу творчества, здесь не место предрассудкам.

    Рис. 1.8. Структура системы целей

    Представленная система целей показывает, что видение, миссия, объективная цель, стратегия характеризуют одну и ту же цель, рассматривая ее как бы в разных плоскостях, причем указанные характеристики цели занимают один и тот же (верхний) уровень иерархии.

    В целом, рисунок иллюстрирует взаимосвязи основных целевых характеристик организации и позволяет сформулировать следующие выводы.

    Дерево целей: пример составления. Дерево целей организации на примере компании Apple

    Стратегия есть система достижения цели организации.

    Направленность стратегии определяется миссией, обращенной во внешнюю по отношению к организации среду и вовнутрь организации: в социальную структуру и в структуру, обеспечивающую поддержание системных свойств организации.

    Стратегия лежит в одной плоскости с оперативным управлением организации, которое состоит из элементов внешней среды и слабо структурировано.

    Цель организации есть система, подсистемы которой лежат в разных плоскостях, но объединены ею, и через нее осуществляется связь между элементами разных подсистем.

    Цели организации (как и любой системы) формируются под воздействием многих факторов, о чем свидетельствует рис. 1.9.

    Рис. 1.9. Распределение факторов, влияющих на формирование целей

    По времени достижения и ориентации;

    По субъектам целеполагания и по направленности в пространстве;

    По объективности – могут быть как объективными, аналогично свойствам любой системы, так и субъективными, подобно образу, к которому стремится организация.

    Степень достижения цели оценивается с помощью критериев, выбранных для конкретного решения.

    Следует заметить, что цели, в отличие от целевых установок, характеризуются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения.

    Эти отличительные черты целей называют SMART-характеристикой. SMART – это аббревиатура из следующих пяти слов и понятий.

    1. Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования.

    2. Measurable – выражать количественно все, что можно, в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может оказаться результат, если цель достигнута.

    3. Achievable – и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима.

    4. Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя.

    5. Time-bound – допускать определение на шкале времени по срокам достижения цели.

    4.2 Решение проблем в компании

    Оказывается, даже после завершения успешных проектов менеджеры компании Toyota задавались вопросом: а что можно было сделать лучше?

    В компании Toyota уверены: вы не можете решить проблемы, пока не признаете факт их существования. Здесь действует презумпция несовершенства. Идеал — это прекрасно, но небольшие перемены к лучшему гораздо более реальны, человеку проще поставить перед собой локальную цель. Не 15% к концу квартала, а 1% к концу месяца. Сложность в том, чтобы претворить разговоры в жизнь, интегрировать презумпцию несовершенства в образ мышления и деятельность.

    Новые сотрудники активно включаются в процесс бесконечного совершенствования. На заводе существуют рабочие группы, программа письменных инициатив, команды, занимающиеся решением затяжных проблем. Но все основано на двух суровых реалиях.

    «В первую очередь мы, конечно, должны выпускать две тысячи машин в день. Поэтому не голосуем по вопросам сборки каждого автомобиля, — говорит Гриттон. — Нельзя раз в несколько минут останавливаться и менять процесс. Во-вторых, действует базовое правило: постоянно стремление к совершенству — это не вопрос характера, национальной культуры или силы воли. Оно скорее напоминает своеобразный конвейер.

    Дерево целей: пример составления. Дерево целей организации на примере компании Apple

    Новым сотрудникам сначала нужно понять стандарты компании, изучить операции, и только затем предлагать что-то новое. Если вы не вполне понимаете природу работы, как вы можете знать, что ваше предложение полезно?

    4.2 Цели и перспективы компании Toyota

    Прежде всего, Тойота показала всему миру, как следует изготавливать автомобили: мало кто слышал о технологической системе Toyota Production System (TPS) до того, как она, и в частности, ее важнейший элемент — система «точно вовремя» — были описаны в изданной в 1991 году книге «Машина, изменившая мир».

    Ключевой принцип TPS — это устранение неэффективной траты ресурсов и поддержание постоянного высокого качества при помощи непрерывного улучшения. Система «точно вовремя» является лишь элементом всеохватной программы устранения ненужной работы и бесполезной траты ресурсов. Система TPS была затем воплощена во многих других отраслях мировой промышленности.

    Пока американские и европейские автокомпании совершенствовали свои модели, покупатели быстро поняли преимущество надежных японских автомобилей и отдали предпочтение им. Когда в ответ на распространение японской автотехники Америка и Европа ввели торговые барьеры, японские компании начали строить заводы на европейской и американской территории.

    Многие организации пытались освоить и применять методы, которые Toyota превратила в рутину, науку, образ мысли и бытия. Среди таких компаний — и GM, и Ford, и Chrysler.

    После этого вся Большая тройка начала модернизировать свое производство: за последние десять лет GM и Crysler на 30% сократили время сборки автомобиля. Но они все еще значительно отстают от Toyota. Нигде это не понимают так ясно, как в GM. «Мы сделали огромный шаг вперед, — говорит Дэн Флорез, представитель General Motors.

    Тому, что ежедневно происходит в Toyota, можно научить и научиться. Но это не цель, ибо цель предполагает точку финиша, а здесь ее нет. Это нельзя применить, потому что это — не список инноваций. Это другое мировоззрение. К нему нельзя потерять интерес, пожать плечами и отступить, как невозможно потерять интерес к своему будущему.

    В Toyota выполнение работы и улучшение ее качества становятся единым целым.

    Дерево целей: пример составления. Дерево целей организации на примере компании Apple

    Заглядывая в новый век, большинство специалистов констатируют изменение баланса сил в мировом автомобилестроении в пользу японских компаний и поэтому рекомендуют использовать по возможности японский опыт организации производства и управления. Японское автомобилестроение лидирует в мире по низким издержкам производства.

    Миссия компании состоит в том, чтобы удовлетворять нужды потребителей, устраняя три основных препятствия к повышению эффективности производства: потери, отклонение от стандарта и отсутствие гибкости.

    Таичи Оно, основатель стройного производства и исполнительный вице-президент Toyota Motor с 1975 г. сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня.

    1. Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее — расточительство.

    2. При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.

    3. Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс. 16

    Руководство японских компаний основное внимание уделяет созданию глобальных производственных систем, которые, как считается, будут более стабильными, чем в отдельных странах, и менее подверженными политическим и экономическим катаклизмам, могущим возникать в отдельной стране. Предусматривается сокращение поставщиков, ориентация на таких из них, которые обеспечивают мировые стандарты на основе новейших технологий.

    Межрегиональная кооперация в производстве комплектующих, по мнению японских экономистов, позволит снизить издержки производства, лучше использовать конкурентные рычаги. Целью поставлено налаживание в мировом масштабе системы «поставок точно в срок», которая доказала свою эффективность в Японии, но это будет новый, более высокий и сложный уровень.

    Методология дерева целей проекта

    Лейман. — М.: Прогресс, 2001. — 320с.

    13. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: учебное практическое пособие. — М.: ЗАО “Бизнес школа”, Интел — Синтез, 1997.

    14. Ховард Кен Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства: учебное пособие/К. Ховард, Э. Коротков. — М.: ИНФРА — М, 1996. — 224с.

    15. http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota

    Однако наиболее полноценно выстроено может быть только дерево целей, потому что это самая простая процедура из трех. Подлинные задачи легче всего формулируются на верхнем уровне соответствующего дерева, но под них сложнее всего найти ответственные ресурсы (исполнителей). Корневую проблему на верхнем уровне дерева проблем разглядеть крайне сложно, потому что она сокрыта за множеством фактов и событий, являющихся лишь симптомами.

    И только, когда дерево целей удается развернуть до уровня, и нижестоящая цель обретает однозначный результат, под нее появляются ресурсы, а среди них – ответственные ресурсы (персонал), низовые проблемы начинают естественным образом «отваливаться». Намерение обретает силу, события начинают выстраиваться в логическую последовательность, а «пазлы» задач более высокого уровня – складываться в гармоничную картину результатов, приводящих к цели.

    Поэтому в парадигме проектного управления объединенная пирамида целей и задач выглядит как треугольник, верхнюю часть которого венчают миссия и стратегические цели проекта, а нижнюю часть определяют задачи и этапы проекта, опирающиеся на работы. Нужно только помнить, что задачи, цели и проблемы – категории статические.

    Дерево целей: пример составления. Дерево целей организации на примере компании Apple

    Они уже есть здесь и сейчас (проблемы) и выстроены в будущем как некие событийно-результирующие точки, адекватные в понимании: достигнуто или не достигнуто (задачи и цели). В то же время, этапы и работы – категории динамические, процессуальные, они ценны внутренним содержанием, имеют начало и конец, управление и механизмы реализации (методология IDF0).

    Модель пирамиды целей и задач проекта

    Иерархическая модель организации и проектная модель по природе идентичны. Деятельность компании начинается с видения и миссии, независимо от формализации. Стратегические цели компании структурируются и в низовой развертке представляют собой перечень стратегических инициатив и мероприятий, часть из которых составляют проекты развития.

    Верхняя часть проектной модели родственна стратегии компании, ее блоками являются миссия проекта и дерево целей проектной реализации. Дерево целей выстраивается сверху от стратегических целей проекта к целям такого уровня проработки, на которых команда проекта и ее члены смогут принять ответственность за результаты на себя. На основе представленной логики уже можно детализировать метод формирования дерева и описывать правила, соблюдение которых необходимо.

    Пример дерева целей проекта

    Метод дерева целей состоит в таком разделении стратегической цели проекта на группу целей более низкого уровня, чтобы реализация нижестоящих целей автоматически приводила к достижению вышестоящей. Настоящий метод определяет условия последовательного прохождения уровней в процессе разбиения целей, называемой декомпозицией по глубине и широте.

    1. Созвать рабочую группу для процедуры целеполагания по проекту.
    2. Уточнить стратегическую цель компании, которой следует проект.
    3. Сформулировать миссию проекта в соответствии со следуемой стратегической целью проекта.
    4. Произвести постановку и набор целей первого уровня вложенности. В ходе мозгового штурма и с применением методов логического структурирования (локализации) объекта исследования сформировать состав гипотез целей. К методам логического структурирования относятся диаграмма Исикавы, метод контрольных вопросов, метод синектики и т.п. Цель обычно формулируется в качественном формате, начиная с глагола неопределенной формы: улучшить, обеспечить, выполнить, создать, внедрить и т.п.
    5. Выявить действующие ограничения и проанализировать варианты формулировок целей.
    6. Скорректировать формулировки и состав целей первого уровня вложенности, применяя логические правила деления понятий. Такие правила можно найти в любом учебнике по логике. К ним относятся: деление целей по единственному выбранному основанию, попарная несовместимость делимых целей, исчерпание объема исходного понятия, непрерывность и соразмерность деления.
    7. Задать вопрос: «А действительно ли достижение этих целей приведет к успеху стратегической цели проекта?». Если «Нет», то повторить пункты 4, 5, 6 и вопрос пункта 7. Если «Да», то перейти к пункту 8.
    8. Для каждой цели первого уровня повторить действия пунктов 4-7.

    https://www.youtube.com/watch?v=upload

    Создание дерева целей, как впрочем и дерева задач, является уникальным творческим навыком, для которого, к сожалению, теории работают в недостаточной степени, и нужна практика. Здесь, как говорится, поможет только «воз ошибок», которые нужно не бояться совершать. Теория и алгоритм подобной работы в нашей статье изложен, и мне остается лишь пожелать вам пройти через этот трудный опыт и совершить поиск своих собственных откровений.